朔方实验室 ⛳

大多数人误解了教育的目的，就像他们误解了创造力的来源一样。 如果你去问现在的家长或老师，教育是为了什么，他们虽然嘴上会说“为了孩子的未来”，但他们的行为却在说“为了分数的提升”。他们把教育看作是一个线性的、可度量的过程，就像在工厂里组装零件。 但我想要看到的不是分数的提升，而是“实实在在的创造力的提升”。这是一个非常黑客（Hacker）式的直觉。因为在某种程度上，分数和创造力不仅不相关，它们往往还是互斥的。 关于纯粹 当我们聆听巴赫，或者迈克尔·杰克逊，或者路易斯·阿姆斯特朗时，我们听到了什么？ 我们没有听到“我想赚更多钱”，也没听到“我想在排行榜上击败对手”。我们听到的是一种纯粹的溢出（Overflow）。这种东西源于热爱，源于一种无法抑制的表达冲动。它像涓涓细流一样自然流淌。 这就是为什么功利心（Utilitarianism）做不出真正伟大的东西。功利心是一种交易：我做这个是为了换取那个。但伟大的作品不是交易，它是礼物。一旦你开始计算投入产出比，你就已经输了。你在这个过程中丢失了那个让作品变得动人的核心——真诚。 我很幸运。在我成长的过程中，我接受的是一种非功利的、非分数的教育。这在今天听起来简直像是一种特权。这种特权给了我一个强大的免疫系统。当其他人因为外部评价体系的崩塌而陷入虚无主义时，我依然有一个内部的锚点。我知道什么是好的，不仅仅是因为别人说它好，而是因为它在本质上是好的。 这种“正确的人生框架”，是我现在所有工作的基石。 两种自行车 我的生活现在看起来像是被分成了两半，但实际上它们是同一枚硬币的两面。 白天，我在 WPS365 工作。我们正在构建我称之为 “团队的自行车”（Bicycle for the Team） 的东西。在大型组织里，阻力来自于沟通的摩擦和信息的熵增。我们制造工具，是为了消除这种重力，让一群人能像一个人那样流畅地思考和行动。 而在我的愿景里，我正在构思 “学习者的自行车”（Bicycle for the Learner）。这是我的 AI 大学计划。 很多人对 AI 在教育中的想象是极其贫乏的。他们把 AI 当作一辆“自动驾驶汽车”。学生输入题目，AI 吐出答案。这不仅是作弊，这是在让大脑萎缩。如果你的目标仅仅是到达终点（获得分数），自动驾驶当然是最快的。但如果你的目标是强健体魄（获得智慧），坐车就是毁灭。 还有一种传统的学校模式，我称之为“火车”。所有人都在同一时间上车，沿着既定的铁轨，停在既定的站点。如果你想看铁轨旁森林里的风景？对不起，火车不停。 所以我想要造的是自行车。 自行车不会自己移动。如果你不蹬，它就会倒下。它不替代你的努力，它放大你的努力。它让你用同样的能量，去到你步行永远无法到达的地方。 在这个愿景里，AI 不是代写作业的枪手，而是那个智能的变速齿轮。当你爬坡吃力时，它帮你降档，把复杂的概念拆解成你能理解的积木；当你在平路飞驰时，它帮你升档，让你去挑战那些宏大的项目。 建造温室 这看起来像是一个悖论：我试图在一个高度功利的社会里，利用最先进的技术（通常也是由商业驱动的），去重建一个非功利的伊甸园。 但这正是最值得做的事情。 因为技术本身是中性的放大器。如果我们将它用于应试，它会制造出史上最卷的做题家。但如果我们按照那个“巴赫式”的标准——即追求纯粹的表达和创造——去设计它，它就能成为保护创造力的温室。 在这个温室里，学生不再为了考试而学习物理，而是因为想要造一个机器人而学习物理。知识不再是目的，而是手段。 我在白天通过软件工程，为组织消除协作的重力；我在夜晚通过教育构想，试图为个体消除创造的门槛。这是一种美妙的同构性。我不是在分裂地生活，我是在用不同的材料搭建同一座大教堂。 这种转变很难。市场会要求数据，投资人会要求增长。但如果能坚持住那个内核——那个相信“功利心无法做到真正的好”的信念——我们最终会赢。 因为人类，归根结底，是会被真正的“好”所吸引的。 我要去造那辆自行车了。我想让孩子们骑上它，去他们想去的地方，而不是我们要他们去的地方。

想看懂一个行业，别只看它有多大，要看它的结构。 行业的结构，决定了你怎么赢。 一种结构是“金字塔” 例子：高端白酒。 规则：只有一个塔尖。人们买它，不是因为它好，而是因为它贵，有面子。大家只认最顶上那一个。 结果：茅台在塔尖，其他人都在下面。在这种结构里，只有第一名能活得很好。 另一种结构是“护城河” 例子：协同办公软件。 规则：让用户进来后，就很难出去。当一个公司所有人都用你的软件，换掉它的成本就太高了。 结果：市场被几家挖了深“护城河”的公司瓜分。新玩家很难攻进去。 所以，在你进入一个行业前，先问： 这个行业的结构是“金字塔”还是“护城河”？是只能有一个赢家，还是可以有几个巨头？ 看懂结构，你才知道仗该怎么打。

我们存在的意义，不是为了比别人更好，而是为了成为某个问题的唯一答案。 这个"独特使命"，就是我们的北极星。它回答了一个终极问题：如果明天我们消失了，世界会因此失去什么独一无二的东西？ 一旦这颗星被找到，剩下的路就变得异常简单。所有的战略、决策和行动，都只有一个评判标准：它是否让我们离那颗星更近一步？ 专注，不再是一种需要刻意维持的纪律，而是一种由使命驱动的必然。而时间，会成为我们最强大的盟友。它不仅会锤炼我们的能力，更会加深我们对使命的理解，让这份独特愈发坚不可摧。 我们只有一件事要做： 找到那颗星，然后，走向它。

核心人才在个人发挥的前提下，可以有巨大的效用，我们五力模型中的腰悬吴钩。但是如果高级人才可以把动作变为可重复的流程工具，按照我们的管理第三定律，则有可能发挥出巨大的乘数团队效应。

解决方案杠杆： 问题 -> 工具 -> 价值 这是一个杠杆，在解决问题的过程中，通过工具支点，撬动客户巨大的价值。

按：过去，我对人才观一直有一个清晰的大方向，但始终又未能明确，这篇文章(Pirate Wires, 2024)对我有很大启发，因此得以总结出五力模型。 五力模型 心中有火：强烈紧迫感与兴奋感的内驱力。 眼里有光：深刻洞察问题并驾驭复杂表达的认知力。 手上有活：高度自主的创造力。 脚下有路：以反叛精神打破格局的信念力。 腰悬吴钩：一击致胜的专精力。 参考文献 Pirate Wires. (2024). Why Thiel Fellows Win. https://www.piratewires.com/p/why-thiel-fellows-win

管理的定义 管理是运用理性与组织能力来认识问题、抽象问题、创造方案、解决问题的连续过程。 第一定律：效率定律 任何组织都存在一个效率上限，管理的目标就是让组织不断逼近这个上限。 第二定律：断层定律 任何组织都存在大量信息断层，管理的目标就是让组织增速快于断层增速。 第三定律：乘数定律 任何组织都存在一些高效孤岛，管理的目标就是通过乘数效应放大这些孤岛。

试图做所有事，是通往平庸最快的路。 真正重要的事，永远只有三件。 其他所有事务——任务、消息、念头—— 统统放入收件箱，不看，不处理，不浪费注意力。 每天只问一句： “这件事，能不能替掉我手里那三件之一？” 那就不是事。 别碰。 专注，是拒绝的后果。

护城河的第五种形态 我们经常谈论构成垄断优势的护城河。通常大家会列举四种：十倍的技术改进、网络效应、品牌和规模优势。这些观点无疑是正确的，而且非常有效。一个初创公司如果能占据其中之一，就已经相当了不起。 但这可能不是故事的全部。还存在一种更强大、更持久，也更难构建的第五种护城河。我称之为“硬核科技复合体”（Hard-Tech Complex）。 我们熟知的“十倍技术改进”通常指一个聪明的想法或一项突破性发明，它让产品比现有方案好上一个数量级。这很棒，但历史告诉我们，一个单一的突破很容易被另一个更强的突破所取代。 而硬核科技复合体并非如此。它在诞生之初，可能连两倍的改进都做不到。它不是一次性的发明冲刺，而是一场旷日持久的马拉松。 复合体的解剖：涌现的力量 一个硬核科技复合体，是由多种技术、深厚工艺（know-how）和大量顶尖人才交织而成的复杂系统。 想想半导体代工厂。它不是靠一项单一专利就能成功的。你需要掌握最先进的光刻技术、材料科学、良率控制、设备维护和供应链管理。每一项都自成体系，需要数十年经验的工程师团队持续改进。这些技术集群在一起，互相依赖，互相促进，最终形成一个几乎无法被复制的整体。 一开始，这种复合体的优势并不明显。它的投入巨大，进展缓慢，看起来笨重而昂贵。然而，随着时间的推移，它的力量会以指数方式增长。当所有技术要素都达到业界顶尖并紧密耦合时，系统整体会产生“涌现”效应——整体的能力远大于部分之和。这时，你获得的可能不是十倍的改进，而是一百倍甚至一千倍的领先优势，让竞争对手望而却步。 这种护城河与其他四种有本质区别： 它的核心壁垒是时间。 你可以投入巨额资金购买最好的设备，但你买不来一个团队二十年的试错经验和积累的工艺数据。对于硬核科技复合体而言，时间本身就是最关键的生产要素。竞争对手要想追赶，必须完整地、痛苦地把这条长路再走一遍。 它的网络效应是内化的。 传统的网络效应是关于用户的，一个用户吸引另一个用户。而硬核科技复合体的网络效应体现在其内部的技术节点之间。材料科学的突破，可能让光刻工艺达到新的精度；软件算法的优化，可以提升现有设备的生产效率。这种内部技术网络的密度和效率，决定了整个系统的进化速度。 它的品牌源于绝对的不可替代性。 它的品牌不只是消费者心中的一种感觉或信任，而是一种物理现实。顶尖的芯片设计公司之所以选择台积电，不是因为它的广告做得好，而是因为除了它，没有第二家公司能稳定地生产出它们需要的芯片。这种品牌力是无法通过市场营销建立的。 它的规模优势在于复杂性而非数量。 传统规模优势意味着生产更多相同的东西可以降低成本。硬核科技复合体的规模优势在于，它能处理更高的复杂性，能制造出别人造不出的东西。它的壁垒在于其组织和驾驭这种极端复杂性的能力。 价值的积累：科技复合体，另一种"老酒" 从投资的角度看，这也引出了一种不同的价值评估模型。查理·芒格曾提出一个观点，如果把时间拉到无限长，持有任何一家公司的股票，其长期综合收益率会无限趋近于该企业的净资产收益率（ROE）。本质上，你是在购买这家公司持续创造价值的能力。 这种持续创造的价值，其载体是不同的。对于像贵州茅台这样的企业，其价值的积累核心在于那些在窖池中不断陈化的老酒——时间越久，价值越高。而对于我们所说的硬核科技复合体，它积累的“老酒”，就是其自身。是那些不断迭代的工艺参数、持续优化的设备集群、以及一代代工程师传承下来的、无法用言语尽述的深厚know-how。每一分投入，每一次试错，都在为这个复合体“增香”，使其护城河愈发深邃。 困难的路，伟大的成就 构建这样的复合体异常艰难。它需要极大的耐心、长远的眼光和持续不断的巨大投入。这完全违背了当下“快速迭代、轻资产”的创业潮流。这更像是在建造一座大教堂，而不是一栋摩天大楼——需要几代人的努力，并且坚信你正在做的事情有长远的价值。 然而，一旦建成，它的影响力将是深远的。它不再仅仅是一家公司，而是整个科技生态的基础设施。它定义了创新的边界，决定了其他成千上万家公司能做什么。苹果、英伟达之所以能不断推出革命性的产品，很大程度上是因为它们站在了这样的硬核科技复合体的肩膀上。 这也许是这种模式最大的社会效应：它不只是赢得一场商业竞争，更是为整个社会的技术进步提供了一个更高、更坚实的平台。 所以，如果你想做真正有影响力、能持续很久的事情，不妨思考一下这个选项。不要只想着如何找到一个聪明的捷径，或者期待一夜之间的十倍改进。去尝试构建一个缓慢生长、无法被复制的硬核科技复合体。这无疑是创业的“困难模式”，但这也是通向真正伟大成就的道路。

DMPAIC(ˈdiːˌpaɪk)迭代 D定义：定义产物。 M测量：测量产物。 P流程：构建多级上游流程。 A分析：积累并统计过程与结果数据。 I改善：整体复盘以提质增效。 C控制：通过控制手段巩固效果。